Lean desde dentro: entrevista a Martin Joli

Martín Joli trabaja para el grupo Toyota desde hace 22 años. Hoy comparte su visión de Lean y del Método de Producción Toyota (TPS) desde el punto de vista interno. Si quieres saber cómo es ser «lean» esta es tu entrevista. 

Martín, cuéntanos en pocas palabras tu trayectoria en Toyota Material Handling desde tus inicios.

Claro… pero me vas a permitir que te explique en primer lugar que es eso del “Material Handling”. El Grupo Toyota tiene actualmente 17 corporaciones diferentes divididas principalmente en cuatro sectores de negocios: el más famoso, por supuesto, es el de la automoción pero también está representado en el sector logístico, el téxtil (con el que comenzó la actividad de Toyota), y el sector industrial (Toyota Industries Corporation) del cual depende el área Material Handling Europe (TMHE), es decir, proveer de bienes y servicios para la manipulación de mercancías y gestión de almacenes. En Europa TMHE da empleo a unas 10.000 personas. Y una de ellas soy yo. Llevo 22 años en la empresa repartidos en diversas funciones; Director financiero y  director del departamento de alquiler en España, director general en Grecia y Chipre, miembro del consejo de administración en Holanda y desde hace solo unos meses dirijo a nivel europeo el departamento de alquiler a corto plazo.

Has vivido «toyota» en varios países y varias culturas: ¿los principios de Lean son inamovibles o se adaptan a cada situación y cultura? ¿Qué parte permanece en todo contexto?

En una empresa japonesa las palabras “principios” e “inamovible” vienen a ir siempre unidas pero la cultura japonesa es de movimientos lentos y acompasados. Nada que ver con la cultura americana o la occidental en general. Así que la respuesta es sí. Los principios son inamovibles pero su implantación en cada país requiere su tiempo y por tanto existen diferencias en cada una de nuestras subsidiarias. A pesar de ello , los valores que nos “gobiernan” van más allá de presentaciones de PowerPoint o de estar, simplemente, colgadas en las paredes. Son una parte viva de la organización y eso permanece en todos lados.

Para una pequeña empresa de producción, ¿qué le recomendarías sí o sí, para empezar a implantar Lean?

Recientemente leí un articulo de Simon Sinek que decía que a veces es mejor no aferrarse a una  visión empresarial propia sino simplemente disfrutar del proceso de buscarla. Inspirarte de forma continua en las visiones de otros. Es interesante. Yo a estas empresas les diría aquello de “no intenten esto en sus casas” o al menos que no lo hagan porque alguien en la empresa acaba de leer un libro o descubrir las ventajas del proceso en internet. No pretendo asustar a nadie pero el lean manufacturing o el lean management no es una moda. Creo que el primer paso sería entender los conceptos y no aventurarse a implementar los principios sin comprenderlos perfectamente. Puede quedar muy bien decir que implementamos conceptos como “Muda”, “Jidoka”, “Kanban”, “Sygmas” o “Taktime” pero que el Lean o el Toyota Production System haga fácil lo difícil no le exime de complejidad, en su diseño y puesta en marcha.  En vez de “Lean” les diría que “léan”, se documenten, contacten con organizaciones dedicadas a ello o soliciten una demostración del TPS Game en Toyota para entender los principios básicos. Es muy ilustrativo.

Lean habla del fracaso y de aprender siempre de las oportunidades de mejora. ¿Algún ejemplo que puedas contar de una situación donde el resultado no fue el esperado?

Ni Toyota esta exenta de cometer errores. Se trata de buscar la mejora continua y por tanto ningún proceso puede darse nunca como concluido. Hemos tenido, como cualquier otra empresa, problemas de producción o incluso errores de producción pero lo importante es que gracias al TPS muchos de ellos se han detectado antes de que ocurrieran o se han podido corregir de forma muy rápida.

¿Lo que más te ha costado de adaptarte a la filosofía Lean en Toyota?

A la gente del Sur de Europa nos cuesta implementar. Somos soñadores y capaces de imaginar grandes cosas pero pasar del sueño a la realidad a través de un plan definido sin salirnos (en exceso) del guión nos resulta difícil. Ya sabes… “Plans are nothing; planning is everything”. Incorporar esta máxima en mi ADN personal, en la dimensión en que Toyota lo lleva a cabo,  ha requerido algo de tiempo.

¿Algo de Lean y del Método Toyota se ha colado en tu personalidad después de tantos años?

Claro… tengo 46 años y como te decia al principio 22 años trabajando en Toyota. De Toyota en general he hecho míos muchos de los valores que mencionaba antes pero me quedo con  el respeto hacia todo aquel que te rodea en la organización; el Kaizen o mejora continua, y sobretodo, quizás mi favorito, el Genchi Genbutsu que es a su vez el principio clave del Lean. Todo ocurre siempre por un motivo. No te conformes con arreglar el problema. Averigua que lo originó, ves a la fuente y actúa sobre ella.

¿Eres capaz de resumir Lean desde tu punto de vista en una frase?

La definición más corporativa sería la de producir “lo que se necesita, en la medida y tiempo que se necesita” pero a mí me gusta pensar en el término “Lean” en si mismo. “Lean” viene a significar “esbelto” ¿no?  Pues seámoslo en nuestras organizaciones. Seamos “guapos”, seamos atractivos para nuestros clientes y sobretodo para nuestros empleados. Esa es una de las claves del éxito.   Si quieres explotar al máximo tu negocio,¡Prueba Ahora Billage Gratis!

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